La Distribuzione Organizzata e la qualità totale

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Creato: Lunedì, 11 Febbraio 2013 18:28

Le aziende evolvono, spontaneamente o meno, perché devono adeguarsi alle esigenze del mercato.  Eraclito sosteneva che  "il cambiamento e il movimento sono reali e che l’identità delle cose uguali a sé stesse sono illusorie". Citazione più azzeccata non poteva essere fatta per le aziende che per sopravvivere devono "imporsi" ripetuti cambiamenti.
 Molte aziende hanno cercato di adeguarsi alle nuove situazioni introducendo nei loro processi produttivi il concetto di Qualità Totale, ma non tutte quelle che hanno impostato programmi di in quest'ottica sono soddisfatte dei risultati raggiunti e, in molti casi, i programmi e i conseguenti processi sono stati abbandonati.
Altri hanno dimostrato che la causa dell'insucesso è da ricercare non nella bontà del progetto di Qualità Totale, ma nella non corretta applicazione di due principi fondamentali e cioè:
- non l'aver messo la qualità al primo posto, intendendo per qualità la soddisfazione del cliente;
- non è stato agevolato il cambiamento culturale dell'azienda e dei suoi uomini, a cominciare dalla Direzione aziendale che dovrebbe far passare l'azienda da "una vita di parrocchia" ad "una vita per processi", dove tutti gli interessati al processo sanno cosa succede a valle e a monte, anche in riferimento ai loro comportamenti.
L'applicazione di questi due principi avrebbe avuto come conseguenza una gestione delle risorse umane in un clima partecipativo, consentendo di avere:
- il decentramento delle responsabilità (delega);
- non più esecutori passivi, ma persone responsabili che sanno quello che fanno (contenuto), perché lo fanno (obiettivo), come farlo (metodologia);
- l'importanza di fare bene il proprio lavoro e le implicazioni causate da ogni loro ritardo ed errore;
- l'importanza di introdurre miglioramenti (miglioramenti continui con grande attenzione ai costi);
- un sistema di controllo per eccezioni;
- molta cura nella fase preliminare: pensare molto ed approfondire bene il problema prima di tentarne la soluzione.
Quando un'azienda ha fatto propri questi principi sicuramente è in grado di avere operare meglio cercando di ottenere:
- il miglioramento delle quote di mercato;
- il miglioramento del profitto;
- una costante attenzione ai costi, sia diretti che indiretti.
Molte aziende hanno pensato erroneamente che per operare in Qualità Totale fosse sufficiente impostare un Sistema di Qualità, che tenesse conto delle norme, soprattutto da un punto di vista "burocratico" (manuale e procedure), in qualche modo portarlo avanti e poi "farsi certificare".
Ma non ha senso che del Sistema Qualità rimanga solo il manuale o l'attestato di certificazione, e non importa se questo è - tacitamente o dichiaratamente - l'obiettivo iniziale.
Per ottenere un risultato degno di nota è fondamentale che i principi della Qualità Totale siano voluti e sentiti dalla Direzione aziendale e che tale intendimento sia trasmesso a tutta l'azienda. La Qualità Totale infatti non può rimanere un fatto isolato, ma deve coinvolgere tutti, spesso si istituisce un Responsabile dell'Assicurazione Qualità, come fanno molte aziende, senza creare un collegamento con le altre funzioni.
 In effetti è importante ricordare che alla base del successo dell'attuazione di un programma di Qualità Totale vi è il coinvolgimento e la partecipazione a tutti i livelli, ma occorre precisare che il termine partecipazione va inteso nelle sue due accezioni: "prendere parte", ma anche "fare ognuno la propria parte", vale a dire: gli onori (coinvolgimento, riconoscimenti,..) e gli oneri (doveri, responsabilità,..).
Quando si parla di impostare un programma di Qualità Totale, bisogna sempre chiedersi se l'azienda è pronta, come si è detto, dal punto di vista culturale, oltre che organizzativo, per acquisire e gestire queste metodologie. Il primo passo quindi per avviare un discorso di questo tipo è capire se vi è un ambiente adatto a far vivere la Qualità Totale.
È in questo contesto che emerge la necessità di misurare il clima aziendale.
Il clima aziendale è un sistema di percezioni condivise relativamente ai fenomeni organizzativi, è il modo cioè in cui i soggetti percepiscono l'organizzazione, ed in particolare quali sono le loro credenze, le aspettative, gli atteggiamenti, come vengono vissute certe caratteristiche dell'organizzazione e del lavoro, come vengono interpretati gli eventi, quali sono i bisogni, i sentimenti, cosa viene dato per scontato, quali sono i comportamenti attesi e quali premiati, come vengono vissute le interazioni all'interno del proprio gruppo di riferimento e i rapporti con il resto dell'organizzazione.
Il clima, che è innanzitutto una delle caratteristiche essenziali di ogni organizzazione ed esercita un'influenza da non sottovalutare su diversi tipi di output, dipende dal modo in cui vengono trattate le persone, o meglio da come le persone percepiscono ed interpretano il modo in cui vengono trattate. Il clima organizzativo deriva, in parte, dalla rappresentazione che i soggetti hanno della "realtà", cioè dallo schema che guida le loro interpretazioni nel permanente tentativo di comprendere e dare un significato agli eventi. I1 clima funziona quindi anche come schema di riferimento che orienta le percezioni e i comportamenti dei soggetti all'interno di un processo circolare per cui vengono selezionate solo quelle informazioni che sono congruenti con gli schemi posseduti dai soggetti e che poi vanno, a loro volta, a rinforzare il clima percepito.
Cogliere i costrutti con i quali gli individui interpretano l'ambiente sociale nel quale sono inseriti consente di capire come ci si può muovere per avviare dei cambiamenti significativi.
L'analisi del clima è uno strumento con il quale si rilevano le caratteristiche ed i punti critici dell'organizzazione ed il consulente, utilizzandolo insieme agli strumenti classici ha una lettura dell'azienda più completa ed organica, in quanto l'analisi fornisce utili informazioni sia riguardo alle Risorse Umane, che all'organizzazione e alla struttura dell'azienda.
Successivamente è importante che i risultati vengano interpretati alla luce delle politiche e degli obiettivi che l'azienda si pone nel medio-lungo periodo. Tale indagine infatti non deve rimanere fine a se stessa, ma deve porsi come strumento per lo sviluppo, dato che l'esame dei risultati permette non solo di rilevare i punti critici, ma anche di studiare quegli strumenti atti a sbloccarli.
La diagnosi è infatti solo il presupposto del miglioramento, è il punto di partenza per indirizzare il cambiamento, e senza tale approfondita conoscenza non è possibile attuare un piano di Qualità.
L'analisi serve quindi per creare dei punti fermi dai quali avviare un processo atto ad agevolare tutta una serie di cambiamenti degli atteggiamenti, del modo di lavorare, del modo di rapportarsi agli altri che sono la conditio sine qua non della Qualità.
Infine non dobbiamo dimenticare che lo studio del clima è, oltre che uno strumento di analisi, anche uno strumento di coinvolgimento, perché rappresenta un segnale di ascolto da parte dell'organizzazione, e dimostra che l'azienda è interessata a ciò che pensano i suoi dipendenti. Rappresenta quindi un momento di riflessione, da parte dell'azienda, sulla situazione ed inoltre può servire a sensibilizzare e a stimolare il management sulle questioni portate alla luce.
E' provato, ma anche ovvio, che il clima aziendale influenza il comportamento e lo stato d'animo delle persone e che esercita un importante impatto anche sulla motivazione al lavoro.
Forse non ci si è sufficientemente soffermati invece sulle ricadute che può avere sogli obiettivi aziendali.
Ricerche sperimentali dimostrano che ci sono notevoli differenze tra il clima esistente in aziende ad alta performance ed il clima esistente in aziende a bassa performance. Si è riscontrato infatti che il clima e le pratiche del management hanno importanti effetti sulla performance, sulla riduzione dei costi aziendali, sulla crescita del profitto ed anche sulla fedeltà dei clienti esterni.
Il clima ha quindi notevoli conseguenze sia interne (oltre che per la motivazione, anche per la produttività, per la maggior attenzione agli sprechi di tempo e di denaro e per la maggior concentrazione sugli obiettivi) che esterne all'azienda. Per quanto attiene a queste ultime è da sottolineare che il clima non solo viene percepito dai clienti, quindi da "esterni", ma anche che ha una notevole influenza sulla possibilità che i clienti riducano o chiudano i rapporti con l'azienda.
Un buon clima quindi permette all'organizzazione di raggiungere più facilmente i suoi obiettivi ed ottenere dei buoni risultati in termini di efficienza (prestazione/costi), oltre che in termini di armonia interna.
Sono numerosissime le variabili che possono essere oggetto di studio:
- l'ambiente fisico di lavoro;
- il flusso e fluidità del lavoro (processo);
- l' immagine aziendale;
- l'informazioni concernenti il lavoro (il contenuto);
- l'interesse al lavoro;
- i rapporti interfunzionali;
- i rapporti con la gerarchia;
- i rapporti interpersonali;
- la qualità totale;
- il supporto alla creatività e al cambiamento.
Si ritiene che un adeguato ambiente di lavoro, un'organizzazione del lavoro di tipo partecipativo, un'immagine aziendale positiva, un buon sistema di comunicazione sia per la quantità che per la qualità delle informazioni trasmesse, un lavoro giudicato in sé soddisfacente, rapporti funzionali che creino un effettivo collegamento tra uffici/reparti, rapporti gerarchici da cui emerga il rispetto dell'autonomia e dell'iniziativa, il capo visto come un punto di riferimento e non come uomo di controllo e di distribuzione del lavoro, buoni rapporti interpersonali, l'opinione che la Qualità possa essere un effettivo strumento di miglioramento, il fatto che ci sia disponibilità al cambiamento sono tutti elementi che hanno un'influenza fondamentale su come la gente vive l'azienda e sul successo di un eventuale introduzione del Sistema Qualità.

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